平衡记分卡（BSC）

平衡记分卡（BSC）

对KPI指标体系的述评：KPI指标体系是实施绩效考核的一种有效的工具。在建立KPI指标时，通常要先由企业高层对企业未来成功的关键达成共识，在确定企业未来发展战略之后，通过“鱼骨图”对每个成功的关键业务重点及相关的业绩标准及所占比重进行分析。最后根据该职位的任职资格要求对与其相应的业绩标准进行再分解，确定对应于该职位的KPI指标。KPI指标共同指向了组织成功的关键要点，并能够发挥指标本身的责任成果导向作用，对于纯粹的绩效考核来说是一种有效的方法。但是由于指标之间没有明确的内在联系，考核还是太多地定位在部门及其内部个体绩效的结果，而忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系，因此这种考核还没能跨越其职能障碍，在如何让员工了解并利用其中内在的多重相互关系，发挥员工推动组织战略实施的整体优势，使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面取得突破。与平衡计分卡相比，绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。 

平衡计分卡将关键性衡量指标按下列方法分类：结果性指标和驱动性指标；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。 财务面、客户面、内部流程面、学习成长面的关键成功因素所占比重通常为22%、22%、34%、22%，

平衡计分卡的核心内容

1、以财务为核心。以财务为核心，就是在业绩评价过程中，要从股东及出资人的立场出发，树立“企业只有满足投资人和股东的期望，才能取得立足与发展所需要的资本”的观念。从财务的角度看，公司包括“成长”、“保持（维持）”及“收获”三大战略方向；与此相配合，就会形成三个财务性主题：“收入成长及组合”、“成本降低——生产力改进”、“资产利用——投资战略”。企业应根据所确定的不同的战略方向、战略主题而采用不同的业绩衡量指标。因为企业所重视的战略方向及战略主题不同时，其财务面的衡量内容及重点就会发生变化。如当公司立足于“成长”战略而追求“收益与组合”的主题时，其重视的指标就应当为“新产品（服务）及新顾客的收益百分比”。当重视生产力的提高时，可能选用的指标为每位员工创造的收益（收益／员工）。如当公司立足于“成长”战略而追求“收益与组合”的主题时，其重视的指标就应当为“新产品（服务）及新顾客的收益百分比”。当重视生产力的提高时，可能选用的指标为每位员工创造的收益（收益／员工）。  

2、以顾客为核心。以顾客为核心所设计的平衡计分卡包括以下五个方面：市场占有率、顾客的获得、顾客的保持、顾客满意度及顾客获利能力（这是企业所最后追求的），且每一方面都有其特定的衡量指标。顾客因素在平衡计分卡中占有重要地位，因为如果无法满足或达到顾客的需求时，企业的远景及目标是很难实现的。

3、以内部业务为核心。通常说来，企业内部的业务包括以下三个方面：（1）革新过程；（2）营运过程；（3）售后服务过程。企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效，首先需要以顾客的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优势在哪里，向哪个方发展，如此才能创造全面和长期的竞争优势。  

4、以成长与学习为核心。平衡计分卡中的设计体现了以学习和成长为核心的思想，将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。如果企业改善了这些方面，则员工的潜能就可能得以充分发挥，而企业的技术结果就会进一步得到提高，企业的组织文化氛围就会向更好的方向发展。财物角度：我们怎样满足股东？企业经营的直接目的和结果是创造价值，利润始终是企业所追求的最终目标。我集团公司的指标如：利润额、开发成本等。客户角度：客户如何看我们？如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。 具体如：新客户开发、客户满意度等指标。内部流程角度：我们必须擅长什么？我们企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足。内部流程角度应该从以上方面着手，制定考核指标。如：技术管理、质量管理等指标。学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。如：绩效管理推动、人员培训、技术队伍建设等指标。四个指标间存在的相互驱动的因果关系如下：财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；要满足客户，就必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与发展。也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。可以说它们基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。

平衡计分卡主要适用于具有以下特征的企业

1、面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直接影响就是使所有企业面临着不断加剧的竞争。竞争能够促使大家不断地改变自我。竞争的压力是企业谋求发展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。如果竞争压力较大，但企业尚未感知，这种竞争也是不会形成发展动力的。2、以目标、战略作为导向的企业。当我们为企业的长远发展树立了目标之后，战略的作用就是为解决“如何才能达到这个目标”的问题提供思路。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企业还没有制定出有效的战略，引入平衡计分卡，也可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。3、适用于具有协商式或民主式领导体制的企业，或准备将集权式的领导体制转变为协商、民主式体制的企业。在激烈的竞争中，采用平衡计分卡要求企业必须采取“四轮驱动”（前轮是员工的积极参与，后轮是管理者的管理）模式，唯有这样，才能使企业机动灵活、反应快速地运行于市场经济之中，而不会陷入经营管理失败的泥潭之中。平衡计分卡必须在民主式管理风格的企业平台上运行，使员工能够充分参与企业战略的制定与实施，如果一个企业尚不是民主式管理风格，则在实施平衡计分卡的过程中，随着员工参与度的提高，可以将其转变为民主式的管理风格。从这一意义上来说，平衡计分卡不仅具有业绩评价功能，还具有改变企业文化的作用。

4、成本管理水平较高的企业。平衡计分卡要求衡量出一位顾客给企业带来的利润是多少，这个要求在传统的成本管理方法下是不能实现的。只有引入新的成本管理方法——作业成本法，才能真正发现每一位顾客所能给企业带来的利润情况。当然，除了成本之外，企业还需要注重产品的质量及其他一些影响顾客的因素。

平衡计分卡平衡了什么？

平衡计分卡在以下几个方面发挥了传统方法所不能起的平衡作用：

1.外部衡量和内部衡量之间的平衡。平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客；同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既着结果同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无形资产。平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道。2.所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡。企业应当清楚其所追求的成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因——即动因（Drivers，如新产品开发投资、员工训练、信息更新）。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所要的成果。平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间相关性。3.强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡。定量指标（如利润、员工流动率、顾客抱怨次数）所具有的特点是较准确，具有内在的客观性，这也正是其在传统业绩评价中得以应用的一个主要原因。但定量数据多为基于过去的事件而产生，与它直接相联系的是过去，因此，定量数据的分析需要以“趋式可预测”为前提条件。但目前企业所面临的未来越来越具有不确定性，导致基于过去对未来所做的预测其实际意义趋于递减。而定性指标由于其具有相当的主观性，甚至具有外部性，比如顾客满意度是在企业内部无法获得的，所以往往不具有准确性，有时还不容易获得，因而在应用中受到的重视不如定量指标。但这并不影响定性指标的相关性、可靠性，而这两个性质正是我们业绩评价中所需要的。平衡计分卡正是借由引人定性的指标以弥补定量指标的缺陷，使评价体系具有新的实际应用价值。4.短期目标和长期目标之间的平衡。在先进的导航系统的帮助下视线可以更远。这说明随着速度的加快，所需要观察的范围越来越大。只有如此，才能在发现异常情况时有充足的时间处理。同样的道理也适用于企业。众所周知的情况是企业发展的速度越来越快，现实已经使企业不但要注意短期目标（如利润），而且还必须将未来看得更远些，以制定出长期目标（如顾客满意度、员工训练成本与次数），相应的则需要有一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标。平衡计分卡则正是根据这一情况的而设计的，它完全能够使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。

企业如何实施平衡计分卡 ：

总结成功实施平衡计分企业的经验，可以将平衡计分卡的实施概括为以下七个步骤：

①                 建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。 

②                 成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。 

③                 为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。 

④                 加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。 

⑤                 确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。

⑥                 将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。

⑦                 经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。 

平衡计分卡的实施步骤

平衡计分卡的实施主要可分为制定企业远景目标与发展战略、把组织经营战略转化为一系列的衡量指标、将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩等步骤，具体如下：

（一）   制定企业远景目标与发展战略

平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标。因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与发展的企业远景目标与发展战略。企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异。所以制定企业的发展战略应注意企业所处的发展阶段，不同的发展阶段，有不同的企业发展战略。通常，成长期企业的战略主要是通过开发产品或服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各方面，以期获得长期的回报；维护期企业的战略主要是提高生产能力，保持或增长市场份额，获得丰厚的利润；成熟期企业的战略主要是收获前两个阶段中投资所产生的利润。

平衡计分卡还能使管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样平衡计分卡为管理层提供了就经营战略的具体交流的机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用平衡计分卡评价组织经营业绩之后，管理者们了解战略执行情况，可对战略进行检验和调整。

（二）   把组织经营战略转化为一系列的衡量指标。平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相

联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。平衡计分卡它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，能使企业战略有效的实施。为了使企业战略有效实施，我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。1、为重要的财务绩效变量设置衡量指标。企业财务性业绩指标，能够综合地反映公司业绩，可以直接体现股东的利益，表明计划与设想是否实现对提高利润有很大的贡献。因此，它一直被广泛地应用来对公司的业绩进行控制和评价，并在平衡计分卡中予以保留。常用的财务性业绩指标主要有：经营利润率、现金流量、收入增长、项目效益、毛利率、回款率、税后净利润、净现值等。2、为重要的客户绩效变量设置衡量指标。从客户角度的平衡计分卡来看，管理者必须定义企业希望加入竞争的目标市场。目标市场包括现有和潜在的客户。然后，管理者设计一些衡量指标来追踪企业在目标市场上创造客户满意并和忠诚度的能力。客户观点通常包括一些与客户忠诚度相关的核心或普通的衡量指标。这些输出指标包括客户满意度、客户印象、新客户需求、客户盈利能力和在目标市场上的份额等。尽管这些客户衡量指标对各种企业来说都很普遍，企业对这些可以进行个性化的选择，使其适合企业盈利最多、增长最快的目标客户群。比如客户满意度、客户印象、客户忠诚度和市场份额只适用于那些希望成为产品或服务市场上重要提供者的企业。3、为重要的内部业务流程绩效变量设置衡量指标。从内部业务流程角度，管理者必须建立企业在实施其战略时所有的重要的内部流程。内部流程代表了使企业能够完成下列任务的处理过程：交付能够吸引和保持目标市场上客户的价值变量；满足股东财务回报的需求。因此，内部业务流程指标应该关注对客户满意度和完成企业财务目标有重大。部分企业职工每年的创新奖金超过了他们的年工资，这充分鼓励了职工的创新性。第二方面信息系统。信息系统的生产能力可以通过及时准确地把关键客户和内部经营的信息传递给制定决策和工作的一线雇员所用的时间来计量。第三方面企业程序。企业程序可以检查员工激励与全面的企业成功因素及内部经营提高率的情况。必须指出的是，平衡计分卡的四个方面并不是相互独立的，而是一条因果链，展示了业绩和业绩动因之间的关系。为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。依据上面步骤，把把组织经营战略转化为一系列的衡量指标。我们可以建立的一个业绩衡量指标体系，如图一：业绩衡量指标体系。我们可以依据图一，来选定绩效考核指标。在对考核指标的把握上宜注意以下几个方面：贵精而不多，七八个较为适合；贵敏感而不迟钝，能被有效量化；贵明确而不模糊，缺什么考核什么；贵关键而不空范，要抓住养关键绩效指标。遵循SMART原则，即具体的（Special）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）和有限时的（Time-based）。量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。绩效考核指标选定后，则需要确定每一指标的所对应的具体目标，为了有效避免出现企业战略目标、部门计划目标、个人绩效考核目标的纵向矛盾，及各部门间计划的横向不和谐，我们进行战略目标分解。战略分解理论可以按以下流程来实施，将战略与部门、个人的目标挂钩。在战略分解过程中，要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达到共识，从而形成上下一致、左右协调的绩效考核目标。目标分解过程是员工和上级协商制定考核目标，然后以这些目标作为绩效考核的基础。它是一个循环的过程，这个循环过程以设定共同的企业战略目标开始，经过循环最终以回到这一点，如图二所示。员工制定目标后与上级进行讨论、回顾和修改，并最终使双方都满意。员工在设定目标的同时，还必须制定达到目标的详细步骤。在期间考核时，由于目标数据已经可以取得，因此可以评定员工完成目标的程度。在此期间，当取得新的数据或其他方面数据时，可以修正目标。在一个评估期间结束时，员工用他所能得到的实际数据对他所完成的工作做自我评估。“面谈”即上级和员工一起对员工自我评估进行检验。最后一个步骤是回顾员工工作与企业工作之间的联系。为了使制定绩效考核指标的目标取得成功，企业应该将这看成是整个管理体系的一个组成，而不单单是上级工作的附加部分。上级必须制定目标的权力下放给员工，给员工自行决断的自由（但要求员工对工作结果负责）。在实际操作过程中，我们应注意以下几点：1.上级和员工必须愿意一起制定目标。数据显示，这种目标的制定过程能使员工的工作绩效提高10-25%。这一过程之所以起作用，是因为这一过程帮助员工将精力集中在重要工作上，并促使员工对自己完成的工作负责。另外，这一过程也建立起了一个自动反馈系统，因为员工可以经常依照目标对工作进行自我评估。2.目标应该是长期和短期并存，且可量化和可测量。而且，在制定目标时还必须说明实现目标的步骤。3.预期的结果必须在员工的控制之中，因为我们先前曾提及可能会有标准被污染的情况。4.目标必须在每一个层次上保持一致。此层次都能有效的实施，最后达到预期的目标。（一）信息度高。企业应提供自动化的方法，针对纳入平衡计分卡解决方案中的所有数据加以收集与摘要；并使用现有的营运、分析及通讯工具，使信息准确、可靠、及时、快捷。（二）员工素质水平高。员工素质水平的情况影响平衡计分卡实施的效果，特别是高层和中层员工的素质水平尤其关键。（三）对战略目标的合理分解。对企业战略的合理分解，是平衡计分卡的成功实施的关键。企业战略要进行层层分解，转化成一系列可衡量、可实施的具体目标，并在实施中期作合理的调整与修正。依据平衡计分卡的内部特性和实施条件，在有以下特征的企业实施平衡计分卡，能提高成功率和有效性。（一）战略导向型企业。战略导向型企业引进了战略管理理念，对战略的制定与分解，及有效实施都较为丰富的经验，这为平衡计分卡的奠定了良好的基础。（二）竞争激烈、竞争压力大的企业。在竞争激烈、竞争压力大的企业中，实施平衡计分卡，有助于实施的决心与力度的加强，并有利于提高企业的整体实力和竞争优势。有效控制，解决了财务指标的有效确定，并使企业力求在客户、内部业务流程、学习与成长的管理得到突破。四、平衡计分卡有待进一步实践和完善。平衡计分卡是一项全新的公司业绩评价系统。从已实行该系统的美国公司来看，大都收到了良好的效果，给予了较高的评价。像美孚公司美国营销与炼油分公司，自1994年起，从公司到公司内部各有关专业公司和服务部门，再到员工个人，都全面地实行平衡计分卡，有效地推动了全公司及其各单位经营业务的顺利开展。但就总体来说，在美国，推行平衡计分卡评价系统的公司还只是一小部分，并且实行的时间也不算长，这种业绩评价系统还处于实验过程中，还需要在更广泛和较长时间的实践中加以补充和完善。有些问题仍需要探索和研究。例如，平衡计分卡中的评价指标，与原有的公司日常业绩指标系统是何关系，它们之间有无重叠和矛盾的地方;对平衡计分卡中的一些目标、指标，究竟应如何进行具体评价和考核，特别是对那些像客户忠诚和满意程度、员工满意程度之类的指标，如何进行定量评价;一个公司里，从公司到各经营和服务单位、再到员工个人上下之间、各经营和服务单位、员工个人左右之间，在制订平衡计分卡的各项目标和指标时，如何协调和保持。大部分企业绩效不佳的主要原因并不是企业的战略制定的不好，而是战略不能得到有效地执行。
根据管理学家们的研究，影响企业战略有效执行的因素主要有以下5个方面：1) 远景障碍——企业员工不理解企业的远景和战略，缺乏使命感和方向感，企业缺乏向心力和凝聚力；2)目标整合障碍——战略目标没有与部门、团队和个人目标紧密结合，各部门和职位的工作不能够产生协同效应，甚至相互抵触和产生严重内耗；3) 资源配置障碍——资源分配和财务预算与战略不匹配，不能够有效支持企业战略的实施；4)绩效管理障碍——传统的绩效指标只重视利润、收入等方面向经营活动财务结果的滞后性指标，而忽略了客户满意度、客户增长率等影响企业现期绩效的当期指标和企业内部流程效率、员工学习与成长等影响企业下期经营绩效的领先性指标。由于绩效指标是企业各部门和员工的行动指挥棒，这样往往造成企业内部不能有效平衡短期利益和长期利益，局部利益和全局利益。5)管理层障碍。企业管理层陷入运作管理事务中，在战略管理上花的时间太少。以上5个方面都严重影响企业战略的有效执行。
     平衡计分卡是一项以公司战略为核心，协助企业将战略落实到企业运作中的管理工具。这一方法目前已在全球成百上千的公司、组织和政府机构得到推广，并被证明卓有成效。我国企业由于战略管理普遍比较薄弱，所以实施平衡计分卡的普遍程度相对较低。因此，一些企业开始重视企业战略管理和平衡计分卡的应用。但对于如何设计和应用平衡计分卡，目前国内企业还普遍缺乏有关知识和经验。

一、平衡计分卡有关的基本框架
设计平衡计分卡之前，首先必须明确几个与平衡计分卡有关的概念。
它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个相互联系的角度来管理和测评公司的绩效：
1） 财务角度：财务角度反映企业如何为股东创造价值。通常采用利润、收入、资产回报率和经济增加值（EVA）等指标。
2） 客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要。常用的指标有客户满意度、客户忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等指标。
3） 内部流程角度：为了满足客户需要，企业运营流程需要在那些方面有良好的表现。常见的指标有(见表)。
4) 学习与成长角度：企业员工如何保持适应变化和不断提高的能力。
二、设计平衡计分卡的步骤：1.筹备阶段，2.第一次访谈，3.第一次主管讨论会，4.第二次访谈，5.第二次主管讨论会，6.第三次主管讨论会，7.实施阶段，8.定期检讨。
1、制定明确的战略和战略地图
Robert S•Kaplan 和David P•Norton 在《战略导向的组织》一文中说；“在设计一个平衡计分卡时，我们总是从询问‘你的战略是什么？’开始。一旦我们理解了战略，我们就能建立一个新的描述战略的框架，我们把这个框架叫做战略地图。”制定平衡计分卡的第一步就从制定一个明确的战略目标开始。企业要选择对组织远景、战略和运作理解深刻、视野开阔的人员来制定战略目标。制定目标要考虑以下因素：企业的历史业绩；行业发展趋势；竞争态势；行业最佳实践；战略目标要用具体的术语来表达；战略目标要在整个组织内部得到沟通和广泛的认同。我国宝钢集团的战略目标是“到2010年，建成以钢铁业为主、多元产业共同发展的大型跨国经营的集团，实现销售额150亿美元，跻身于世界500强之列。”有了总的战略目标，还需要制定战略主题及目标来保证战略总目标的实现。战略主题是实现战略目标的关键领域和主要推动力；它的作用是界定战略活动的范围和主要任务。例如，信息产业公司的总目标是“到2005年，公司将拥有最具创新性的笔记本电脑生产线。” 根据这个总目标制定的战略主题是“产品创新”。制定战略主题通常从以下几个方面着手：参考企业的收集的战略信息；征询企业高层管理者的意见；审视企业内部运作流程。基于战略总目标, 确定3～5个战略主题。战略主体要具有以下特点：可实现的；支持战略总目标；对组织传达积极的影响；指向和聚焦于重要的事项；每个主题都具有独特性；在范围上是战略性的而不是战术性的；与组织的使命和远景保持一致；有助于实现企业财务目标。战略主题确立后，需要把战略主题同平衡记分卡的4个角度联系起来，形成逻辑上具有因果关系的体系，这样便完成了企业战略地图的开发。战略地图初步开发完成后, 需要得到最高管理层的批准。以确认该地图是否准确反映了公司战略? 如果管理层不认同, 战略地图需要修改或重做。我们必须保证这一步正确无误，因为战略地图是平衡计分卡的基础。
2、设计平衡计分卡的3个关键变量
战略地图得到最高管理层批准后，接下来就要设计平衡计分卡的3个关键变量：衡量指标（measures）、衡量标准（targets）和行动计划（programs）。
对每一个战略主题目标，都需要一个衡量指标。衡量指标用来检测和跟踪企业战略目标进展的工具，对满足战略目标提供反馈。设计衡量指标通常遵循以下准则：指标应能够驱动变革，为战略提供动力；衡量指标应该是可重复、可计量、可验证的；衡量指标用明确具体的术语定义目标。大部分组织会使用他们现有的衡量指标。需要进行重大变革的组织应采用一些驱动性的衡量指标。一旦你建立了衡量指标, 你需要为每一个衡量指标建立一个衡量标准或称作目标值。目标值是对企业未来绩效水平的期望水平。它的作用推动组织去达到要求的绩效水平。当组织达到它设定的目标值时，它就成功地执行了战略。目标值的设立通常是基于企业过去的绩效水平，考虑行业发展趋势和竞争态势，参照行业最佳水平来设立。目标值要具有现实性和挑战性，目标值是企业通过积极的努力能够达到的。设计平衡计分卡的最后一步是制定行动计划。行动计划指明企业如何行动来实现战略目标。制定行动计划的关键是根据战略目标策划、评估和选择行动方案。行动计划需要得到企业高层管理的支持，并获得足够的资源。因而，行动计划不应过多。企业应优先选择对战略目标作用最大的行动计划。
三、平衡计分卡的应用。平衡计分卡和应用必须有企业全体人员的参与，才可能成功。因而平衡计分卡的涉及企业高层领导团队、中层管理团队和基层作业团队的人员。平衡计分卡的应用应该从企业高层领导团队开始，逐级向下宣传贯彻。高层领导团队在平衡计分卡应用中的主要作用是从总体上把握企业战略，与其他成员沟通公司的战略，对其他团队成员提供政策和资源配置方面的支持。中层管理团队是应用平衡计分卡的核心团队。中层管理团队对公司的业务能够对公司的业务有全面的理解，能够抓住公司成功的关键因素。他们在沟通高层领导战略意图和基层员工意见之间起着不可替代的作用。因而，他们能把平衡计分卡贯彻到企业的各个职能领域中，并具有专业技能对战略执行结果做出正式总结和报告。基层团队对企业的职能领域具有深入细致的理解。企业战略最终要落实到基层人员的工作中。他们能够把战略问题与自己的工作联系起来，收集到详细的企业运作数据，并加以分析，与公司其他成员沟通。对已经导入平衡计分卡的企业来说，始终存在着一些一致性的问题。有些人始终认为平衡计分卡只是一些高阶主管从事管理的手法与手段，更甚者认为平衡计分卡只不过是资本主义剥削基层员工的方法；而较基层的员工通常也不被鼓励叁与平衡计分卡的运作，只是被鼓励叁与组织内平衡计分卡的评量，他们只是接受平衡计分卡系统所监控，如关键绩效衡量指标的绩效负责单位。难道企业只需要一些对共同策略、目标，及评量方式的管理机制，就能提升公司决策者的决策品质与企业营运的绩效吗？结果通常不如预期，让员工确实且相信企业的愿景以及共同的目标，并对策略目标有共同的了解，才能更使中基层主管更有效的运用组织资源，满足顾客立即需求。从赫兹伯格的双因子理论到马斯洛的阶层需求，无不在探讨激励员工的有效方法，彼得．杜拉克更认为在知识的时代，员工应该被认为是知识提供的志愿者。就如同非营利组织一般，身为志愿者的员工，不仅在意他是否提供了实际的知识、技能及经验，以有效帮助组织成长。志愿者更迫切想得到的，是对工作本身的意义与贡献。因此志愿性的员工必需了解个别的行为，是否能对公司整体具有影响力，以及是否可帮助公司达到策略性目标。而达到这个目标的最佳方式，则是透过由上往下发展的平衡计分卡，使员工从每天例行的公事提升到关注高阶主管所关注的策略计画。身为员工，愿景不再是束之高阁的成堆报告，策略不再是高不可攀的管理理论。相对地，幻化为策略的具体执行，策略则转变成一系列对企业营运绩效做出贡献的个别目标与评量。因此为了发挥整合性策略管理的功能，平衡计分卡後续的维护工作是相当重要的。如何将平衡计分卡落实於企业的具体执行？如何与企业长期的策略规划做整合？什麽时候应该发展新的策略目标？什麽时候关键绩效衡量指标必须重新做调整？应该如何透过关键绩效衡量指标的衡量与预算制度、薪资制度以及分红入股做连结？这些都是企业必须要考量的重点！
在完整的平衡计分卡架构中，包括从愿景、策略、关键绩效衡量指标以至於平衡计分卡ｅ化系统。因此每一个平衡计分卡的步骤与阶段都包括从上往下的展开与具体行动，本文将分别说明愿景、策略、关键绩效衡量指标及平衡计分卡ｅ化系统如何落实与组织的管理系统内。
◎愿景建立
愿景是平衡计分卡导入的第一个步骤，也是最重要的开始，笔者在辅导企业导入平衡计分卡中，专案的启动会议（project kick-off meeting）往往是专案成败的重要关键，从组织的动员，高阶人员宣誓的决心与企图，往往也道尽未来平衡计分卡专案导入的成败。在大型组织中的变革过程，往往需要相当长的时间，主要的困难点在於：行为转变的困难。平衡计分卡的导入不只是个绩效管理专案、资讯系统导入专案或人力资源的年度计画，平衡计分卡代表企业重要的变革，如果没有人领导平衡计分卡的持续改善与发展，它很容易失控，而人们则会习惯於过去的管理模式，忘了当初对平衡计分卡导入的承诺与决心！愿景是整个平衡计分卡导入的第一个关卡，也是中基层员工观察或观望高阶主管的重要时点。
在愿景经过高阶主管的确认与认可後，紧接着是整个愿景宣导计画的执行，以公司整套的「愿景宣导活动」为例，愿景的宣导就如同商品的包装策略一样，需要促销、宣传使公司同仁对愿景的目的、内容以及所需配合事项有深刻的了解，并藉此争取同仁的支持。笔者建议企业可以由广告及公关两个角度着手，也就是将用之顾客的外部广告及公关手法转化为内部的广告及公关。除了宣作业以外，企业还可以透过下述的方式进行愿景的宣导：
(1).举行一连串平衡计分卡的「高阶主管宣导活动」，举例来说，有家公司在董事长确认愿景的意义後，举行「全省走透透」的愿景宣导计画，共在全省各营业据点举办宣导活动，邀请所有员工叁与，讨论、分享、检视及评论愿景的一切。
(2).使用网际网路，把愿景刊登於内部网路上，其中包括愿景背景、发展缘由、意义等，更重要的是未来对由上往下愿景展开的具体营运计画。
(3).使用E-mail电子报，制作一系列愿景及平衡计分卡的专栏报导，一方面可建构组织内资讯及知识分享的机制，另一方面也可以有效的宣导愿景，特别是针对跨国性的企业。
(4).制作愿景的标准版本VCD，有家企业整个集团涵盖台湾、大陆、香港及新加坡的子公司，除了透过相关宣导活动以外，也制作一份标准的愿景版本，一方面有效的使各个子公司及事业部充分了解公司的愿景；另一方面，标准版本对後续新进员工的教育训练也是很有效的方法。
(5).举行愿景宣导的大型活动，大型活动让整个团队集合起来，利用这个机会来宣导他们关於愿景的理解及认同也是一个相当有效的方法，不过大型活动却也是所有宣导活动中最耗费成本的。
在从事广告与公关的活动时，我们最在乎的是顾客从心动到购买的历程，相对的愿景宣导也是，有各种不同的广告与公关的手法，企业必须针对自身的需求及预算订定相关的宣导活动。
愿景的宣导是平衡计分卡导入的第一步，然而除了愿景的宣导活动以外，企业必须更注意的是愿景的宣导往往流於高阶主管的一时兴起，因此如何确保愿景宣导的持续与热度是非常重要的。因此愿景宣导的第二步就是愿景宣导效果的评估，并且根据愿景宣导的结果进行调整与修正。下表一摘录愿景宣导效果评估的相关题项，主要在评估员工对愿景的了解程度，认同程度及具体落实於工作执行的程度。愿景宣导永远不会完美，因为企业的经营就是如此，绝对不会有机会让你停下来说：「OK！就是这样了，所有该做的都做了！」当然不可能，因此愿景宣导是平衡计分卡的开始，也是一连串无止尽的管理过程。
◎策略目标拟定
平衡计分卡代表共同目标的分享、个别目标的厘清以及问题解决的经营典范，但遗憾的是，建构平衡计分卡并不能保证商业模式的永续经营。这也就是为什麽我们必须将平衡计分卡加以制度化、标准化，以及订定相关後续组织制度的原因。为了让平衡计分卡制度具体落实於日常的管理活动当中，以确保管理机制能够顺畅的运作，组织需要建构相关的作业规范、流程与步骤。策略是平衡计分卡导入的第二个步骤，也是传统企业进行管控的重点。策略被设计为一种动态的发展、必须具有弹性且容许针对内外部组织的资源及环境变化进行更改，以符合经营管理条件的变动需要。在策略目标导入的一段时间後，策略目标必须因应管理上的需要而有所改变。或许先前策略地图的连结都会被推翻，甚至你可能会选择放弃你原先所订定的策略目标。在这种极端的状况下，你会为企业发展新的策略目标，同时阐述新的策略地图，并说出另一套策略的故事。不过，通常没有人会想要推翻掉全部的策略目标，但是，应该多久检视一次组织的策略地图及策略目标呢？怎麽样的策略目标才是正确的呢？一项研究报告指出平衡计分卡至少应该每年检视一次，让每年的策略审核流程，成为年度策略规划程序（例如事业营运计画）。平衡计分卡的策略目标会不断的修正与调整。为了更精确地阐述企业的愿景并且厘清相关策略目标专有名词的定义及说明，策略目标的定义也必须重新调整。企业在订定好策略目标及策略地图後，後续进行组织制度面管理时，必须特别注意的事项有：
●年度定期的检视
策略是一种动态、弹性的管理工具，必须适应企业内外部条件的变化进行调整，至少每年定期的大规模检视一次，而平时则可透过经营幕僚单位进行每一季的微调或观察，以注意相关策略目标的达成程度，不要等到最後一分钟才开始进行策略的调整。原则上，企业可以透过每年定期的营运计画修定时间来修正平衡计分卡的策略目标，某些上市柜公司订有每季或每半年的营运计画讨论会议，也是一个相当好的时间。不过记得必须订出固定的时间表，让叁与的人员能够充分的检视策略目标，以免最後策略目标的修订计画沦为形式。
●策略目标定义的一致
「顾客满意」对高阶经营团队、中阶经理或者客服人员来说，都具有不同的解读。如下表二，公司将原先定义中抽象且模糊的组织人力，重新定义为组织的核心干部及接班人，以有效的运用组织的资源。平衡计分卡必须建构一致性的管理语言，必须做好定义的明确说明，以协助企业的所有员工，对策略目标具有相同的解读。这样所有人才会将资源及心力投注在相同的方向。
●策略目标修订的准则
在什麽样的情况之下，可以改变策略目标或是策略目标间的连结？特别是策略目标的连结，企业往往因为缺乏对整体商业模式的具体了解，因此不易画出具备深刻管理意涵的策略地图。但是什麽样的情况下，策略的改变才是被允许的呢？这个问题必须分为两个角度来回答，如果企业没有导入平衡计分卡的ｅ化系统时，往往这样的论证只是沦为组织内的囗舌之争，或者美名为「正面冲突」的意气之争。换句话说，谁能够洞悉组织的商业经营模式，并且具有决定权，谁就主宰了企业的策略地图，至於正确与否，则必须等待时间的验证了。另外一种是企业已经导入平衡计分卡的e化系统，并且对於相关策略目标的关键绩效衡量指标订定及资料输入都非常正确时，企业可以透过一些过去的历史值及相关的统计分析，进行相关策略推导模式的实验，这或许是比较具备科学思想的方法，不过不易判断出「创新性」的策略。
●策略目标修订者
谁是策略订定的负责人呢。或许你第一个会想到财务单位，因为财务单位位居於企业营业资讯的中心，财务单位拥有取得相关资讯以及加以解读的绝对优势。或许你会认为资讯部门不是也了解企业的所有资讯吗？但别忘了资讯人员缺乏解读相关资讯的专业。这是否意味着资讯人员在平衡计分卡中并没有扮演重要的角色呢？这个部份在平衡计分卡ｅ化系统中会重新讨论。在管理上，财务单位也许适合作为策略修订的负责人，然而传统上财务单位的定义，缺乏相关一般管理及规划的能力，传统上，会计人与财务人比较保守、比较不愿意分享知识、比较不具有团队精神。因此组织的策略幕僚单位或人力资源部门或许比较适合担任策略修订的工作。其实就平衡计分卡的精神而言，重要的不是部门的选择，而是所选定的负责单位必须要能够充分的掌握组织的状况以及策略管理的相关意涵。
透过适当的引导与维护，平衡计分卡可以作为企业整体营运的基础。要使得整体平衡计分卡运作能够流畅及完善，需要考量许多相关後续管理系统及制度如何维护与整合。

应用平衡计分卡应注意的问题。一、切勿照抄照搬其它企业的模式和经验。实践证明，只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能发挥平衡计分卡的功效，不能简单地模仿其它公司已经开发完成的平衡计分卡。每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其它公司中，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。二、提高企业管理信息质量的要求。与欧美企业相比，我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果。因为信息的精细度与质量的要求度不够，会影响企业实施平衡计分的效果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量企业的经营业绩。三、正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系。平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务面首先要改善其它三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。关键的问题是在实施平衡计分卡的时候一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回，不要因为实施了6个月没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。四、平衡计分卡的执行要与奖励制度结合。公司中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。

平衡计分卡的不足。运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。财务指标当然不是问题，而非财务指标往往很难去建立起来。确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。企业管理者应当专注于战略中的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标。当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。而负面影响也随之而来。因为保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要5－6个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。衡量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。 BSC中须将其转化为目标(objectives)、衡量标准(measurements)、指标(targets)、举措(initiatives)。

附：公司运用平衡记分卡概念之成功步骤： 第一步，公司的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：1