绩效管理不等于功利主义

索尼公司前常务董事：天外伺朗
2006年索尼公司迎来了创业60年。过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。
PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售一空。但因为关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。PS3是尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台索尼就亏3.5万日元。索尼的销售部门预计，2007年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。
多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。当时据索尼公布，一个季度就出现约1000亿日元的亏损。市场上甚至出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。坦率地说，作为索尼的旧员工，我当时也感到震惊。但回过头来仔细想想，从发生“索尼冲击”的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。身心疲惫的职工急剧增加。回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。
“激情集团”消失了

我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和录音机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。当时企业的规模还不是很大，但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。从进入公司到2006年离开公司，我在索尼愉快地送走了40年的岁月。

进入公司第二年，奉井深大总经理的指示，我到东北大学进修。其间我提出了把天线小型化的理论并因此获得了工学博士学位。其后我带领项目小组，参与了CD技术以及上市后立即占据市场头把交椅的商用电脑的开发工作，最近几年还参加了机器狗“爱宝”的开发工作。

我46岁就当上了索尼公司的董事，后来成为常务董事。因此，对索尼近年来发生的事情，我感到自己也有很大责任。伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢？索尼的辉煌时代与今天有什么区别呢？

首先，“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术时期，公司中那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连不断地开发出了具有独创性的产品。我认为，索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深的领导。

井深最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时，我曾和井深进行激烈争论。井深对新人并不是采取高压态度，他尊重我的意见。

为了不辜负他对我的信任，我当年也同样潜心于研发工作。比我进公司更早，也受到井深影响的那些人，在井深退出第一线后的很长一段时间，仍以井深的作风影响着全公司。当这些人不在了，索尼也就开始逐渐衰败。

从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自自身的冲动。

与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。

“挑战精神”消失了

今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。

如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。

但是井深的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”就是说，如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好、更有意思的工作。在井深的时代，许多人都是为追求工作的乐趣而埋头苦干。

但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。

“老化处理”是保证电池质量的工序之一。电池制造出来之后不能立刻出厂，需要放置一段时间，再通过检查剔出不合格产品。这就是“老化处理”。至于“老化处理”程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现在尚无法下结论。但我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。

索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

团队精神消失了

2004年2月底，我在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼公司以来多次读过的，只不过被译成了英文。

“建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。

没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。这使我深受触动。绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。

不久前我在整理藏书时翻出一封令我感慨不已的信稿。那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上索尼公司的部长来学校视察。我写那封信是为了向部长道歉。

实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我从来没有受到上司的斥责。虽然这与我取得了研究成果有关，但我认为最根本的是他们信任我。上司相信，虽然我贪玩，但对研究工作非常认真。当时我的上司不是用“评价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。

过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。

我不知道索尼的绩效管理是如何操作的，但是我想把索尼出现的问题归咎于绩效，我个人觉得有失公允。虽然目前绩效管理的理念已经深入人心，但是究竟应该如何操作，不同的企业截然不同。在所有的绩效管理方式中，我们可以看到相当数量的企业实际上完全是以一种功利主义的方式来进行绩效管理。比如针对销售人员的典型的绩效考评方式——销售提成——就是功利主义的典型代表。销售提成是目前我们看到的针对销售人员的最为普遍的考核方式，几乎所有的企业销售人员的主要收入就是销售提成。我个人认为，销售提成的考核方式会带来以下问题：

1、损害客户利益。为了多拿提成，销售人员会想法设法甚至不择手段的实现销售额的提升，而这种唯销售额是图的销售模式可能会在短期内给企业带来利润，但是这种销售额的提升是建立在损害客户利益的基础之上的，从长远来看必然会造成客户的流失，对企业的长远的发展起到“杀鸡取卵”的后果。

2、增加内耗。因为销售额跟个人的收入挂钩，所以每个销售人员之间实际上也存在竞争关系。我个人有这方面的切身体会。我曾经跟几个培训机构联系培训的事情，结果出现一家公司的N个业务员找我联系同一个培训课程的情况，本来很好的一个课程，但是他们的这种操作方式让我很生气，所以没有合作成功。

3、形成畸形的企业文化。销售提成制在营销团队内部形成一种惟利是图的功利主义思想，而作为企业的创收部门，营销部门的管理思想会对整个企业的文化产生非常深刻的影响。一旦一个企业的文化只剩下销售额的时候，这个企业离死亡也就不远了。

所以，绩效管理绝对不仅仅是对销售额的考核，还应该包含很多销售额之外的内容。现在很多企业都在采用的平衡积分卡就是针对这种功利主义绩效思想的有效措施之一。

现在通常采用的平衡积分卡是从财务、客户、管理以及成长四个方面对任职者进行考评，这样销售额等财务指标就只是所有考核内容的一部分而已，而影响个人收入的出了销售额之外，还会包含客户满意度、员工满意度等各种非财务指标，而这些指标的考核权重甚至会超过财务指标的权重。

其实我个人认为，目前我们的企业界之所以功利主义思想盛行，这跟整个中国的经济环境有极大的关系。中国现在是世界工厂，目前的GDP排名已经世界第四，但是在中国经济的强大还仅仅体现在规模方面，在质量方面远远不能和世界经济强国相比教。中国的大部分的企业目前在全球的经济产业链中实际上处于利润最低的一个环节，就拿PC产业来说，计算机的几大件中有哪一件完全是中国自己的产品呢？就拿联想来说，CPU、硬盘、内存哪一件拥有自己的知识产权？从这个意义上来说我们大部分企业只不过是在给跨国企业打工而已。在这种情况下，销售额和成本成为中国企业最为关注的要素。降低成本就必然要减少研发投入，而研发投入的减少又造成企业竞争力的降低，如此陷入一个恶性循环。这也是改革开放二十年来“以市场换技术”的政策带来的恶果。

不过目前政府已经认识到了这一点，现在已经大力提倡创新了。我们也希望有朝一日能看到从“中国制造”到“中国创造”的转变。