「导入描述」
在现实工作中不仅仅是上传下达，重要的是能够承上启下，运用二次沟通，知其然，更要知其所以然。让大家都清楚，才好做事。
一次两次都不是你的错
从企业基层管理来说，首先要清晰何谓现场管理，直接一些，就是你要做什么？然后带领他们把事情做得更好。
有这样一个实例，某公司装配车间上午十一时在办公室召开关于生产工单进度情况的班组长以上会议，质检员匆匆跑来对包装组长说：已打包的15箱产品条形码可能贴错了，包装组长马上到现场查核，果然是出错了，是同批次产品不同型号的问题。他连忙召集全体包装组的员工并对他们说：“你们怎么搞的？这么简单的事情都会错。班前会上我已经告诉大家要注意的，还是这个样子；每人扣除2分，中午吃完饭马上回来返工，要不然再扣除2分。至于造成的损失，到时候一起计算。”
这下子，员工们都流露出很不服气的样子，其中一名男员工回应：“你只是说说而已也没有指出给我们看……”。只见包装组长大声地说。“不是你们做错了吗？还好意思在那里找理由。”
试想，这位包装组长的处理方式能奏效吗？仅仅运用行政手段也许员工不敢不听，但心里面会诚服吗？简单直接的方法适用于关键或时间紧迫的事情上，相信这样的训斥许也接受不了，而且动不动就要扣罚。其结果如何，可以想象得到，员工带着气干活，只会增加出错的可能性，吃力不讨好，行政命令式的管理只会把事情弄得更糟糕，甚至适得其反，时间长了，人心涣散也就自然找到出处了。（图略）
问题出在哪里呢？通常情况下，员工没有按要求做好，原因是多方面的。所谓事不过三思维：
第一次，未做好时，不是员工的责任，因为上级没有让他们弄清楚做什么？
第二次，做得不好，还不会员工的直接责任，因为上级仍然没有让他们明确如何做；
第三次，还是出了问题，就得双方都要认真考虑一下，做得好应当是怎样的？从员工角度，是否应该认真去操作或找出问题所在；从管理人员角度，检讨一下，是否实在地在过程中带领他们做起来。
实践中发现：生产管理上的问题，大概85%左右来自管理制度不完善与运行不良，而且都几乎出现在管理者执行与控制过程上；15%左右才是岗位（员工）操作等问题。如何检讨和改善管理人员的作风；让员工愉快而自觉的工作，才是行之有效的方法。
现在许多企业的文件传递都实行签发形式，这样签收后好像是责任到位了。事实上，手续与形式上是确认了，落实与执行如何呢？依靠的是什么？正式沟通，可以通过文件签发方式，但在现实工作中重要的是能够承上启下运用二次沟通，知其然，更要知其所以然。一句话，明白了才好做事情。才容易做到实处。
明白了才好做事
有许多企业的潜规则，也是一种加班文化吧。似乎谁先下班离开便带出一个信息，好像是不够敬业似的。事实上，用延长工作时间做事，除了极少的人例外，多半是不情愿的。
某外资五金厂，05年初建立，办公室职员每天工作8小时,月薪制,周六休息,不计加班费.公司要求间接职员在8小时内必须把职责内工作做完，否则晚上加班也不计加班费。
12月初的一天，办公室职员接到上级口头通知，因生产赶货，从即日起08:30之后公司所有间接职员到车间支援生产,刮毛边。晚上18:00-21:00还必须在车间加班,个人职责内的工作暂且放在一边，随后人事部发邮件出去通知各个部门，因管理部成员需到车间支援生产，从08:30之后，管理部便不再受理任何事务，所有单据由前台暂代签。
这样，支援生产的口头通知出来，可大家心里很不平衡，抱怨不断……当天晚上，零零散散的去了一些办公室职员，后来管理部主管还打电话叫回本部门的人员。第二天晚上大家都没有去，人事部主管便逐个部门口头再吹促，最后管理部主管还是摆出工作忙的理由把属下都叫回来。其他部门自然有样学样。（图略）
针对此件事情，人事部也很无奈。其实以上情况是可以避免发生，也不会让属下跑来跑去。造成员工无所适从，抱怨更多。若然是部门工作真的忙不过来，尤其管理部，完全可以说明清楚，作为主管也应开个会或者出一个书面的正式通知出来，把事情的来由向人事部讲清楚,或可以了解一下生产那边的进度有什么要求，各部门应怎样配合生产，要刮多少产品等。如果说了解清楚，说得明白，相信上至主管，下至职员都能理解和接受。
而生产车间那边，有时员工晚上20:00就下班了，办公室职员加班支援要求到晚上21:00点，说明生产那边安排未能做好调节安排。
总之，明白了才好做事，各部门在能够达成沟通与协调的同时；让参与支援生产办公室职员清楚，不至于在执行起来像赶“鸭子”，更不会造成人事部的被动和出现办公室职员的抱怨。
「本文提示」
从哲学的意义上说，量变引发的质变只会在过程中产生。所谓水到渠成，无论是执行、落实，过程在控制之中，自然结果也在情理之中
多一份心思，少一点浮躁；做自己该做的事。而且做到实处，养成良好好的思考习惯和行动风格，就可以改变你工作状态。
本文是佟天佑07年9月份出版的原创著作《赢在过程》第五章（若转载务必注明）。
