「导入描述」
当你想让员工改变做事态度，从而解决问题、完善产品、提高服务质量及生产，那么你应当做到；详细地解释问题，详述目标；从细节入手，要达到做什么？如何做？才能做得好！
从改变做事的态度入手
生产型企业基本是重复性工作。以模具生产企业为例：通常员工都是倒班制，可以在车间挂一块黑板，记录每天每班员工的生产情况。比如：今天A班生产300件模具，当第二天B班看到后会想：“你们生产300件，我们就能生产310件”，B班就会加紧工作，而A班看到B班的成绩，自然也会努力赶超，此时，便形成了主观的竞争性动力。
只要管理者给予恰当的奖励并及时兑现。比如：技术、研发等工作则可以设立创新奖、开拓者奖等奖项，以成就感、竞争等主观动力因素激励员工，而服务型企业可设服务明星、微笑天使等荣誉来调动大家的积极性。
企业工作是一个动态的管理系统，静态的文案，如何相辅助，从静态反映到动态，从无形到有形两者的结合呢？笔者归纳为四个字：知行合一。就是让知道和明白到的在行动或执行中体现出来。（图略）
当你想让员工改变做事态度，从而解决问题、完善产品、提高服务质量及生产，那么你应当做到；详细地解释问题，详述目标；从细节入手，讨论问题的解决方案；详述成功的好处和失败的坏处。
例如：一个公司对从事涉外工作的销售员工要求是：在打每一个电话之后，都要有详细的客户电话记录。但是，他们中的许多人都没有这么做。要求有客户记录的原因是万一某一天某个销售职员离开或者被替代，那么一个完整的客户记录就提供了一个可继续追踪的根据。可这个原因对现在的任何一位销售员都没有太大的兴趣。对他们来说，做销售电话记录的最重要原因就是能够顺利用记录更有效地进行下一次与客户的联系。销售人员写下记录的时候并不重要，重要的是在未来的某一天他们可以读它，根据保留的记录不断转换做事的重点。
管理者应让员工知道，为什么他们要做这件事——就是他们将从自己的行为中得到什么？可以向他们详述如果成功地完成工作，他们将获得的个人奖赏：提高知识、威望，获得机会、物质奖励，得到抚恤、保障等等；没有完成工作会受到的奖惩：失去机会、罚款、直至到辞退等。让他们权衡，以达到改变做事的态度。
让工作再接再厉
小张是一家公司的工程师，与公司的领导参加一个项目的洽谈会。本来出席比较正式的场合，公司里都要求穿着装上要正式一些。但小张平常就最不喜欢穿西服、打领带，结果他就只穿了一T恤衫和一条牛仔裤就去了。在洽谈会上，公司领导热情地把小张介绍到洽谈方；回到公司后，领导半点儿没有就他的穿着提出批评，而是表扬他在洽谈会上十分得体，为洽谈取得成功立下汗马功劳。结果小张自然为公司的这种态度所感动，这就是说，小张“知道”上级的肯定之后，其实是让他自我修正，于是在以后的“行动”中，更是奋发努力，以此来回报公司对他的尊重。
当你取得成果的时候，把你的成果与众员工分享，可以想象，部下会是何等的忠诚。这样的公司也必然是上下一心，齐心合力，谋求更大发展的公司。动力十足，公司也就必然充满活力，效益不断上升。
某公司项目部主管戴小姐，由于在与外商谈判中成功地压低了对方所要价格，使公司节支几十万元，立下了汗马功劳。总经理因此决定为陈小姐加薪一级，同时在其节约的费用中给她提成10%。
戴小姐获得加薪和奖励，自然没忘和自己一起奋战几昼夜商讨谈判方案的同事们。她主动提出奖励部分划出一半给合作的同事，然后再慷慨解囊，宴请各同事。这样一来，戴小姐不仅得到上司欣赏，又得到同事的认同。其实宴请费用不多，却换来了大家的合作愉快。今后他们会更加努力干活，那么，下次加薪晋级还会远吗？
让员工分享你的成果，是对他们最大的激励，因而，让工作再接再厉，才会水涨船高，再创佳绩。
「本文提示」
要让员工明白，工作首先是对岗位的事负责任，更要不遗余力地加深员工的认知程度，促进持续的干劲，关键是知行合一，才能“掷地有声”。进而实现人力资源从激活到鲜活工作状态。
本文是佟天佑07年9月份出版的著作《赢在过程》第四章（若转载务必注明）。
