拿什么留住你,我的员工

企业间的竞争实质上是人才的竞争，那么应当如何保持一支高素质的员工队伍以便在激烈的竞争中取胜呢？当前许多优秀的企业都意识到了这一点：保持一支一流的员工队伍，关键不在于雇佣最好的员工，而是保留现有的员工。和他们的竞争者相比，这些企业在留住人才上更是煞费苦心，现在就让我们来看看他们是怎么做的：

一、与员工缔结心理契约

小刘是A市市立医院的一名外科医生，但是最近他遇到了一个大麻烦。原来在他加入这家医院之时，是作为重点人才引进的。医院院长与他面谈时也言辞恳切地表示：“外科的张主任后年就要退休了，我们引进你就是为了储备人才，好好干！这个位子等着你呢。”这样一番话点燃了连俊文的工作热情，他把所有的精力都投入到医学研究和科室建设中。而院长在平时的工作中也屡次向连俊文透露了由他接任的意向。可是连俊文“为伊消得人憔悴”的努力奋斗并没有换来让他“衣带渐宽终不悔”的结局——在张主任退休之后，接任他的是外科另外一名医生！而他的工作业绩远远比连俊文逊色。连俊文被失望的大雨浇了个透，他感到仿佛被院长欺骗了，他不明白为什么院长的言之凿凿竟如同儿戏一般！而就在此时，W医院向小刘抛出了橄榄枝，是去是留，小刘困惑了。

案例中连俊文“好像被院长欺骗了”的经历在现实生活中是非常普遍的。出现这类问题的原因在于员工与组织之间建立的心理契约基础受到了动摇或破坏。一项调查表明，新员工在一年内离职的主要原因就是他们认为与组织之间的心理契约没有得到遵守或实现，而在公司工作两年的员工中，仍有55％的表示公司违背了他们与组织之间的心理契约。

“心理契约”是美国著名管理学家施恩提出的，其意思可以描述为：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约的约束，但是企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的职业定位和发展需求，并尽力使之满足；而每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。可以说，它是存在于员工与企业之间的隐形契约。

那么要如何与员工缔结心理契约呢？缔结心理契约首先从招聘开始。现在不少企业在招聘中，隐瞒了企业的真实情况和职位的具体任务，导致员工对企业产生了不合理的心理契约。所以要留住员工
1、要在招聘过程中向员工提供真实工作，让他们对工作中的正面、负面信息有一个全面的了解。
2、其次，要跟踪员工心理变化轨迹，适时管理心理契约。在工作中员工会主动寻找一些对比程序对自我做出判断与裁定。在这个过程中，他有可能会认为自己遭到了组织不公平的对待。
3、要注重员工的心理变化，加强与员工的沟通与交流，消除心理契约的误解信息。
4、再次，在工作中实施人性化管理。即尊重员工的想法和意见，依靠民主管理来激发每个员工的内在潜力。
5、最后如果心理契约遭到违背，要做出正确合理的归因。


二、不要以为金钱是万能的

金钱重要吗？当然重要，因为缺少了它，我们就无法生存。实际上多数人在询问职位信息时，首先关心的也是职位的薪酬水平，其次才是发展空间、权力大小、培训机会等其他因素。实际上科学合理的薪酬福利待遇永远是吸引和挽留核心员工的有效方式。薪酬是一个人价值的体现，核心人才的使用价值和市场价值都比较高,同时他们也都清楚自己的市场价值。因此，企业除了在薪酬上注重外部的竞争性和内部的公平性外，还要注意个体的针对性和形式多样性。在针对性方面，如企业对40岁以上的家庭负担较重、职业安全感较低的员工，交纳补充养老保险和购买商业保险等。形式多样性则是指为员工提供包括工资、奖金、红利、福利、培训、带薪休假等一揽子的薪酬福利方式，满足员工的多元化需求。

但是这是否就意味着这就是我们做任何事情的动力来源吗？绝非如此！经验告诉我们：金钱很少成为员工加入、离开或者为组织贡献最大力量的理由。研究也证明了这一点：著名的美国波音公司的专家们曾对40多名跳槽者进行的调查表明，其中有30名为增加工资与老板进行了谈判，27名因被加薪而留下来继续为公司效力，但在不到一年多时间里，有25名因各种原因又离开了公司。实际上，工资的多少并不是真正让他们继续留下来的关键。

而一些看似微不足道的做法也能起到比高薪更好的效果：你可以让人力资源部把装着你部门员工的薪酬单的信封先送给你，然后你给每个人的信封里塞一张致谢的小纸条，或者在信封上简短地写几句感谢的话。每月在公司的网站或简报上分别介绍一个员工。当员工出色地完成一项任务时，让他的上司打电话向他致谢。给员工发一个表扬他的语音邮件或赞赏其工作表现的电子邮件。在员工会议上宣读来自客户或商业伙伴的表扬信。方法不计其数，原则只有一个，那就是：通过不起眼、与金钱无关的，但却有效的方式对值得表扬的员工表现表示赞赏。

三、置身于相互交流的合作圈中

林丹是北京信息技术开发公司的一名程序员。但是由于不精通语言核心技术，她常常被排斥到团队程序编写工作的讨论之外。看着其他热火朝天展开讨论，自己却形单影只地坐在角落里，插不上一句话，林丹心里很是难受。一次次的缺席讨论让她对工作小组的工作信息越来越陌生，而信息的匮乏又进一步造成了林丹工作业绩的下降。久而久之，望着同事熟悉的面孔，耳边传来的却又是生疏的话题时，林丹不禁伤心地问自己：“我还是这个小组的一份子吗？我还有留下来的必要吗？”

例：1、HR管理世界：金钱激励和非现金激励在公司的具体操作中有什么不同的效果？

　　Bob Nelson：许多公司使用金钱作为激励的一种形式，然而，他们完全不会使用任何其它工具来留住他们的员工。如果你仅仅用金钱来激励员工，那么，你会在员工激励方面显得很被动。如果你考虑使用非现金的方式，那么你可以借助更多的工具来激励你的员工，而他们创造了良好的业绩，你也得到了你想要的成功。

2、HR管理世界：认可和奖励是什么？认可和奖励在企业激励中有什么样的作用？

　　Bob Nelson：认可的定义是对于一个最终目标它更倾向于承认你的业绩和能动性；奖励，从物质上来说它是有形的，在员工成功完成目标后，会以金钱的方式作为鼓励。因此，比起认可，奖励通常为更有形的东西。这指的就是金钱例如用金钱购买商品，而认可则更多的是一种承认。它可以是一句赞扬，例如“谢谢"；它可以是一种特殊的机会，一种可以学习、参与、涉及到决策中来的机会。追求更多的认可方式对如今的员工来说已越来越重要了。
何时使用现金激励，何时使用非现金激励是一个大问题，而我倾向于将这两者区分开来。现金是用来支付你所雇用的员工，它是固定的。每个人都能够通过工作而获得工资。而另外一种方式似乎就是认可。认可可以是一句感谢员工的话。它似乎对员工来说已经显得日益重要，特别是对年轻的员工来说其重要性更是不言而喻，因为他们想要通过自己的技能以此来融入组织。所以，认可是一种无形的东西而且没有现金价值，然而却对我们来说不可或缺。认可使我们得到了尊重、信任、获得了一种参与感、结果、责任和学习。而这些是除了一句简单?;谢谢"或是赞扬你所做的工作之外的最佳方式。作为一名领导者，尽可能发自内心的、真诚的、亲力亲为的来鼓励员工。所以，你需要一种直接但是正面的方式去实现这一点。当员工犯错误时，你不应该仅仅用责备来解决问题，而是要采取主动去发现其中的机会和结果而并非等到员工来为企业作贡献。
HR管理世界：激励员工，企业家和管理者能够做什么？
　　Bob Nelson：如果你想让认可策略发挥作用而且让员工为你工作，那么你必须找出现在对与你的员工最重要的是什么。一个人，一个团队，或者甚至是一家企业试图去激励什么。因此，重要的是你可以采取分析，反馈，感谢，提供机会，增加工作弹性度。所有这些事将会得到人们的支持和参与。同时，拉近了彼此之间的距离。培训你的管理者的确是需要一个过程。而通过员工激励来明确你需要做什么，这是管理文化，批评大众的一部分。这些都可以帮助你更好的为你的企业服务。


优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给HR们无尽的懊恼和叹息。每年二、三月份，总是让HR们提心吊胆，惶惶不可终日的日子，这时候，总有一大批优秀的员工弃司而去，留下众多的岗位空缺，让HR们望洋兴叹。然而，更让HR们百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。于是，也总能听到HR们一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你？我的员工！
　　
　　招聘优秀员工难，用好优秀员工难，培养出优秀员工更难，而要留住优秀员工却更难。我们知道，员工离开公司，必然有员工的理由，也许并不算充足，但总是已经足以让员工离开公司、另谋高就。那么？是不是每位员工都是不安分守己的，都想不断地变换公司，都以换公司换得越勤越好，越多越引以为荣呢？答案当然是否定的。HR们应该都有这样的经验，在一个公司工作满一年或是两年以上的员工，对公司的企业文化已经较为熟悉，而且对公司也有了一定的感情，一般情况下都不大愿意离开公司，但一旦他们决定了要离开公司，就一定很难再挽留。因此，作为企业的HR们，要想对症下药，避免重蹈覆辙，首先要弄清他们离职的真正原因。
　　
　　那么，究竟是什么原因迫使我们的优秀员工扔下我们撒手而去呢？
　　
　　一、外因
　　1、求职高峰期诱使员工离职。每年春节后的前两三月，即是员工求职的高峰期，一年过去，企业要发展，人员要调整。于是很多企业都集中在此时大量补充人员，因此，人员需求量较大，求职者在此时也更容易找到合适的工作。大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。
　　
　　2、企业互挖墙脚唆使员工离职。很多企业，为了使自己在新的一年中有更好的发展，在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚，而员工一般在春节前不会离职，因为还有年终分红要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春节后，年终奖在手，一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝，就会无所顾忌地选择跳槽。
　　
　　3、外来压力迫使员工离职。一开始，员工们也许并没有离职的念头，但是，当看到别的员工跳槽成功，拿到较高的薪水、有更好的发展，或者员工身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力时，便会不自觉地两相比较，如果觉得自己比跳槽成功的员工更有能力、更有机会获得更好的发展时，员工们则会不由自主地选择跳槽。
　　
　　二、内因
　　影响员工流动的内在因素是多种多样的，也是日积月累起来的，很难一下子概括完全，笔者经过筛选，重点归纳为以下几条。
　　
　　1、企业文化影响。企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，而没有号召力的企业，自然也不会有强的凝聚力。在世界名企诸如通用诸如微软等，每一家企业都有它独特的企业文化。而国内众多优秀企业也同样如此，比如说海尔文化，比如说万科文化，它们都成为了求职者趋之若即的品牌文化。
　　
　　2、企业领导的管理风格。企业领导的管理风格，对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响，如果是少数员工感到不适应企业领导的管理风格，员工们还会进行自我调整，但如果是多数，员工就不仅不会进行自我调整，还会认为这不是自己的问题，是领导的问题。时间久了，就会对领导心生反感，也就不会全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，则工作的乐趣就无从谈起。没有了乐趣的工作，无异是一种慢性自杀。
　　
　　3、企业发展前景。一个优秀的或渴望发展的员工，对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了，员工才会有发展，企业前景暗淡，员工看不到前进的方向，就会对企业失去信心，而对企业没有信心的员工，选择离职当是迟早的事了。
　　
　　4、企业薪酬水平。笔者在面试时，众多的求职者在谈到择业标准时基本上都会谈到三点：
　　
　　a、工作得开心；
　　b、大的发展空间；
　　c、好的薪酬待遇。
　　
　　可见，不管你承认与否，薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。每到年底，企业要总结，员工也要总结；企业要盘点收获，员工也要盘点收获。从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。所以，企业只有具备了有竞争力的薪酬水平，才可能有效地留住员工。
　　
　　实际上，影响员工流动的因素是多种多样的，外因相对次要，也能很好地得以解决，而真正影响员工流动的关键因素还是内因，只有解决好了内因，才能有效防止和解决员工流动问题。
　　
　　一、创建核心企业文化，营造好的文化氛围。
　　
　　一种优秀的企业文化，它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的。但是，我们的员工是却很难看到这些，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，我们的管理者应该极力营造这样的文化氛围，有了这样的氛围，团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队，要想员工离开，你大概只有通过强制裁员，才能确保你的流动率不至于过低了。
　　
　　二、给员工一个发展的空间和提升的平台。
　　
　　较大的发展空间，给员工以希望，给员工以动力。没有希望，看不到前景的企业，是无论如何也激不起员工的工作热情的，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作。要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手：
　　
　　1、建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔；也有的企业，既使想到了先从内部提拔，但由于没有完善的内部竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终，还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总是“外来的和尚好念经”的。事实上，这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好地在团队里营造竞争氛围。
　　
　　2、对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。
　　
　　3、给员工提供足够多的培训机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错。可见，对员工的培训是多么重要。有的企业也不是没想过要对员工进行培训，但是培训就得有投入，因为舍不得投入，而不为员工提供培训机会，实是得不偿失。松下公司就非常看重对员工进行培训，因为松下幸之助懂得，投资在大脑的钱比投资在机器上的钱能赚更多的钱。而培训的方式也可是多种多样的。只要善于开动脑筋，你就会发觉，培训可以无处不在，可以随时随地，现在流行的一分钟培训就是较好的佐证。
　　
　　三、企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。
　　
　　毋庸置疑，领导人的管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的发展。同样，领导人的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。笔者因职业关系，与员工接触交流较多，总结一下，大致有以下几条：
　　
　　1、用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心较重，那么这种猜疑会一层层地往下传递。诸如，老总不信任副总，那么副总也不会信任部门经理，部门经理不信任主管，那么主管也不会信任员工。在一个没有信任的团队里工作，员工必定会感到窝心。所以，用人的原则是：用他就坚决信任他。
　　
　　2、别说员工的不是，尤其是在背后。员工都讨厌领导在背后批评自己，就算是善意的也不行。实际上，当着员工的面批评另一位员工，将会适得其反。
　　
　　3、别轻言承诺，但一旦承诺，风雨不改。很多领导人为了笼络人心，总是会许下一些承诺，但因为这样那样的原因，一些承诺往往不能兑现，而我们的领导人对此也并不在意，觉得无所谓，但我们的员工却不这样想，他们会认为领导言而无信，也不会再轻易相信你。真到那时，领导想要改变自己在员工心目中的形象，可就难上加难了，员工有了困难，有了想法，也不会告诉领导，日子久了，得不到适当的渲泻，到最后，导致的必然是员工选择离职。
　　
　　4、敢于承担责任，更敢于为员工承担责任。我们很多领导，为了树立自己在更上一级领导或员工心目中的威望或是保住自己的颜面，往往将自己犯的错误也推给员工承担，更不要说为员工承担责任了。这样做的后果是，自己暂时的威望或颜面可能是保住了，但日子一长，在员工心目中丢掉的可能就不是威望或颜面那么简单了，失去的必将是员工长久的尊重和信任。
　　
　　5、记住，员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是我没给员工足够的支持。也许这句话初听起来感觉有些可笑，但实际上，如果员工没做好，领导们总能从自身去寻找原因，给员工以更多的支持，给员工以更多的帮助，员工必然会从心里感激领导，就会更加努力地工作，只要员工真正投入，相信一切困难都不能再称之为困难。
　　
　　6、对将要离职的员工，别对他另眼相看，别把他当小偷。有的企业，在员工在职时，恨不得员工多做点事，多涉及一些工作，而一旦员工提出离职，就对员工严加防范，生怕员工将公司重要资料带走，更有甚者，还请其他员工对之进行监视。但是，他们却忽略了，今天你让A员工监视B员工，明天你就可能让C员工监视B员工，这样对B员工及其他在职员工心理上造成的影响可能更大于对A员工的影响。再说，员工如果真能带走公司重要资料，只能怪你平时的保密措施没做好，没有未雨绸缪。所以，千万别对离职员工另眼相看，否则，你损失的就不仅仅是A员工对你的信任，你损失的有可能是整个公司在职员工对你的信任。
　　
　　四、提供有竞争力的薪酬水平。
　　
　　1、首先，调查清楚同行薪酬水平。如果你是物业公司，你就必须弄清楚物业行业的薪酬水平，如果你是房地产公司，你就必须弄清房地产行业的薪酬水平，只有这样，你才可能制订出具有竞争力的薪酬水平；另外，对于不同行业有共性的岗位，你还得清楚社会岗位水平，比如是物业公司人力资源经理/主管岗位，你除了要清楚物业行业这个岗位的薪酬水平外，你还应尽可能地了解清楚其它行业该岗位的薪酬水平，因为，这些大众化的岗位本身并不受多少行业限制，如果你给出的岗位薪酬水平过低，既使在行业中有一定的竞争力，也不会对该岗位员工有足够大的吸引力。
　　
　　2、对骨干员工或重要岗位员工，要舍得付高薪。既使高出其它岗位较多也无所谓，要拉大岗位水平，只有这样，你才可能吸引住核心员工，我们说，普通员工流失，随时可以信手拈来，但重要的、核心的员工一旦流失，对企业将会产生不可估量的损失。
　　
　　3、奖惩分明、重奖重罚。对对企业有重大突破的员工，不妨对之实行重奖，这样做的好处是，一方面可以提高员工的收入水平（员工也会计算收入），另一方面，对员工也是一种有效的激励作用，因为员工知道，只要有付出有贡献，就一定会有好的回报，于是在以后的工作中，将会更加卖力。
　　
　　五、强化对离职后的员工管理。
　　
　　1、把离职后的员工也当成一种财富、一种资源。很多企业，对离职后的员工，不是一脸不屑，就是不闻不问。实际上，离职员工是公司的又一种财富，是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用。比如他对公司的宣传，胜过公司自己为自己所做的宣传。同时，联络好了感情，如果该员工在外提升很大，以后还可以重新挖进公司，可以称得上是一笔可观的人力资源收入。
　　
　　2、员工离职后，常打打电话，欢迎他常回家看看。打电话，也许只是花掉你几分钟时间，但你不仅能感动离职员工，最重要的是，你更可以以你的实际行动感动在职员工，感化潜在的离职员工。
　　
　　3、别说“好马不吃回头草”。好马不吃回头草的时代已经一去不复返，优秀员工愿意重返公司，是他们对企业的认同，对企业文化的认同，如果他们重返公司，回来的不仅仅是一个人，回来的还会有“晕轮效应”，其对在职员工心理上产生的震撼，也必定是不可限量的。