我的题目是打造高绩效组织，我们在企业里做人力资源工作时间已经比较长了，我们一直讲人力资源部地位如何才能在企业里提高，大家都非常关注这个问题，首先看看我们人力资源体系所做的工作的价值到底是不是企业所需要的。我们发现中国中小型企业老板们关注更多的是把组织如何搭建起来，前段时间我看到李嘉诚先生一篇文章里提到事业要做大关键靠组织，中国不缺乏有智慧的人才，但是如何把这些人才凝聚在一起干成一件大事这是企业老板所关注的问题，也是思捷达咨询公司这几年的使命，我们想在这方面能够为中国企业提供一些帮助。
我们看看中国企业的发展，平均寿命5-6年时间，欧洲也不是特别理想，很多种小型企业经过一段时间之后，向规模化发展时候，遇到一些瓶颈，主要来自于企业的内部，也就是组织的瓶颈，如何突破组织瓶颈，将成为基业常青最关键的问题，同时也可以看到现在中国企业的老板大多数都在忙于做他的业务，天天忙业务，招聘、面试、部门职责讨论等等都可以往后推，大家还是集中精力忙业务，从另外一个角度，我们可以看到中国优秀企业的老板们60%甚至70%时间天天做组织建设，这也是我的一个亲身体会。我曾经在总参办做过两年时间，我们可以攀登这些老板一天到晚天天做组织变革、干部选拔，以及激励体系方面思考，战略方面思考只占一小部分，这也是优秀企业高层管理者的一些不能。我们企业发展到一定程度之后，我们的管理者必须把我们的目光和时间投入到组织建设方面来。
我今天演讲题目叫做“打造高绩效的组织”，分成五部分：第一组织成长，以组织成长推动业务成长；第二打造高绩效领导力；第三组织结构以及流程和员工队伍。
我们可以举一个例子，我们看看华为公司这几年发展历程，最早时候只有几万块钱注册资金，从代理香港通讯设备开始进入通讯这个竞争激烈的产业，后来为了取得进一步发展，自己不得不开发一些产品，当自己有一些积累之后，迅速转向多元化发展，这样的多元化主要在通讯产品方面多元化，并不是产业的多元化，现在整个企业经营重点已经迈入国际化进程，现在50%经营收入都来自于海外，在这样一个进程过程中，我们看他们的组织在不断的进行变革，在企业小的时候，公司的战略、文化以及员工积极性的调动老板一个人就搞定了，人也不多，几十人、上百人，但企业一旦发展到上千人时候，单单通过老板个人行为很难影响周围的人了，这时候我们需要组织的方式，建立一个责任体系和规范化管理机制，引导整个企业向同一个目标迈进。在这个过程当中，我们发现中国的企业做的并不理想，比如说我们在战略制订方面，企业之所以能够成长起来，肯定是有一个比较好的战略，否则的话很难成长起来。关键问题在于中国企业战略缺乏民主意识，上面说什么，下午不一定理解，即使理解了也不一定能够不折不扣的执行，主要原因是缺乏民主基础。如何使得这样的战略在指定过程中已经变成每个人追求的目标，这就是需要人力资源部门思考的一个问题。通过什么样的方法，把公司未来的发展变成每一个人追求的一个目标，另外在结构方面，在所有数据里探讨的都是各种各样结构模式，如何进行扁平化，很多企业功能本身不健全，谈不上结构方面的设计，2002年华为公司成立一个部门，叫战略市场部，这个部门现在有上千人，正是这样一个功能，使得这样一个企业从本土的企业进军到国际化企业。了解国外市场客户的真正需求，最终反映到产品目标规划，满足客户需求，最终实现国际化。国内企业在这方面做的还是非常基础的工作。
在流程方面，我们现在关注的都是流程的优化，但我们可以看到中国大部分企业基本没有流程，更谈不上优化，有流程只是画几个线，流程下面操作指导书没有，如何做客户拜访，如何做战略性采购，一系列过程不知道该怎么做，根本谈不上流程优化。在人员和文化方面的建设处于起步阶段。企业在进入高速成长期时候有一项基础工作要做就是组织建设工作，包括战略、流程、文化方面，当企业发展到一定程度之后，产品多元化以后，组织规模更加复杂，这时候不得不对我们的领导团队、结构、流程和文化进行重新的审视，看他们现在需要做什么样的变革。我记得1998年时候公司整个高层花大量时间制订基本法，公司层面有六、七个委员会，并且建立了委员会法，就是解决战略科学和准确的问题，单一产品，如果可以高层进行决策的话，产品多元化之后，高层在这方面的力量显然不能够适应企业发展的要求，必须建立一个机制，使得各个角度的信息和智慧能够变成公司战略，在结构方面，必须把我们的部门墙打穿，公司越来越大，所有人员基本都是通过打补丁方式建立起来的组织，部门墙越来越厚，这时候不得不成立产品线，推倒部门墙，实现资源整合。流程方面，公司流程越来越多，纸越来越厚，流程基本都是切片流程，这些流程是部门制订的，这些业务涉及到公司各个环节，从部门制订一个流程，往往是站在部门角度的切片流程，没有从跨部门角度，没有建立端到端的流程，使得我们的资源不能共享。人员和文化方面，更多强调专业化和职业化，如何建立职业化队伍，面对国际化竞争，在这方面是人力资源建设的重点。
我们面对国际化竞争时候，在这四方面工作重点又转变了，需要我们进行更灵活的决策，以前委员会制度进行决策，对薪酬考核和人员招聘数量进行决策，这没有问题，公司全球化之后，如果还把各个地区的决策放到公司决策，整个运作是非常非常慢的，怎么办？必须把我们的决策权下放，中国企业在决策权下放时候问题就出现了，张老师曾经多次提到，下放权利时候会发现下面的决策目标和价值跟上面一致性出现问题，这时候从整个企业推进过程中会发现，最好的解决方法就是授权给集体，把权利下放给集体，到现在为止华为公司有几十个决策团队进行公司重大人事战略目标方面的决策，包括市场有管理团队，用户服务有管理团队，包括每一个区域工程服务管理机构有他的决策团队，所有重大决策他们的团队就可以直接决策，任正非曾经谈到必须把我们的组织、管理体系从总统制转化为内阁制，将来组织结构图不是每个部门管某一个部门，而是公司什么委员会管下来的委员会，而部门首长都是这些管理团队外派的人员，干的不好随时可以把另外一个人派过去，把你换回来，基于团队决策的组织结构必须建立起来。面对国际化竞争时候，我们结构也发生了变化，必须建立混合模式以及流程体系，整个企业业务方面不断的持续发展，必须有坚强的组织发展作为保障，通过组织的发展推动业务的发展。
