制造麻烦 邀功请赏

2005 年底，亚特兰大郊区某餐厅的夜班经理给老板J.D.克劳克戴尔(J.D. Clockdale)打电话，大谈她是如何成功应付一位怒气冲冲的女顾客的。克劳克戴尔记得夜班经理当时告诉他，那位顾客对菜单出错甚为不满，大叫大嚷，不过在夜班经理提出让她免单后，她就平静下来了。

问题是：这个故事不是真的。克劳克戴尔回放了监视录像，还直接打电话给那位顾客（恰好是他的一个熟人），结果他发现，菜单的错误并不严重，很快就得到了补救，并没有出现上述戏剧性的一幕。

克劳克戴尔找到那位夜班经理当场对质，后者承认她编造了顾客口角的故事，目的是为了给老板留下良好的印象。克劳克戴尔说，“她希望承担更多的责任。”

这个故事折射出一个颇为棘手的工作现象：员工暗地里制造问题，以便将来可以为解决问题而受到嘉奖。这种现象正受到越来越多的关注。乔治亚工学院 (Georgia Institute of Technology)的商业学教授内森•班尼特(Nathan Bennett)将这种行为称为“孟乔森工作综合症”(Munchausen at work)，因为它很像一种罕见的心理失调疾病──患者喜欢通过假装生病或者诱使他人生病而引起注意。

班尼特说，他采访过的大多数有经验的管理人士都遇到过孟乔森工作综合症现象，并且都认为这种行为具有破坏性。此类做法很难被察觉和根除；当事人可能因之获得提升或者赏识，进而鼓励更多的造假行为。班尼特说，员工会投你所好。

工作问题心理学家表示，他们也观察到一系列相似的行为。纽约的组织行为心理学家本•达特纳(Ben Dattner)表示，一些员工通常拒绝帮助同事或者有意保留关键资料，然后选择在适当时机介入，充当力挽狂澜的角色。

达特纳常常在那些已经任命了继任者但又不想放弃控制权的企业管理人士身上发现此类行为。他说，这些管理人士可能会破坏被保护人的工作，然后从天而降，一举“修复”出现的问题，以此显示他们是多么不可或缺的人物。

法国商学院Insead全球领导力中心的心理分析学者和主任曼弗雷德•弗里斯(Manfred Kets de Vries)表示，有时候此类行为是无意识的。弗里斯先生为企业高管提供相关培训已有18年，他经常听到企业重组专家承认，当事情步入正轨以后，他们会觉得无聊。弗里斯认为这些人才是麻烦的始作俑者。据他观察，“如果没有危机，这些人可能会非常危险。”

班尼特先生说，几年前，他在研究团队机制的时候首次听到美国企业的管理人士抱怨孟乔森工作综合症行为。当时，路易斯安那州某化工企业的员工谈起了一位车间经理的故事，这位经理先是编造裁员的谣言，几周后又告诉属下，在他的努力下，大家的饭碗都保住了。

还有一位顾问向班尼特先生讲述了她的一位同事如何“解决”她与其他团队成员关系紧张的问题。这位顾问后来发现，她那位同事正是紧张关系的始作俑者──那位同事告诉她的组员不要相信她。

媒体企业Cox Enterprises Inc.的信息技术经理玛丽亚•库伯兰特(Maria Copeland)也有类似的经历。库伯兰特说，几年前，有位男同事曾试图挑拨她和另一位女同事的关系。这个男同事分别对她们说，俩人都在策划不利于对方的事情，然后要求跟他们的老板安排会议，以改善她们之间的合作。两位女同事在会议前比较了双方的笔记，发现了到底是怎么一回事。库伯兰特说，在那位男同事离开她们所在的团队后，通力合作就也不再是问题了。

要阻止此类行为，第一步就是要辨认欺骗行为。90年代期间，医疗保健管理人员加里•巴尼斯(Gary Barnes)曾在匹斯堡的一家门诊工作。他当时怀疑一位办公室经理其实是在故意制造麻烦，然后又因为解决这些麻烦而邀功领赏。这位经理将保险支票存款的延误归咎于电脑故障，然后又宣称自己解决了问题。巴尼斯检查了这位经理的办公桌，发现她将支票留在了自己的抽屉里；他随即把她解雇了。

前文提到的餐厅老板克劳克戴尔对那位夜班经理的处置就没有这么严厉了。他跟夜班经理进行了沟通，了解到她其实是希望加薪，但是又不大好开口。克劳克戴尔说，他觉得整个事件自己也有一部分责任。

克劳克戴尔解释说，并不是所有的工作环境都能够使员工感到自己有权要求什么，比如加薪等。后来，他给那位夜班经理分配了更多的周末轮班，这样就提高了她的收入。克劳克戴尔后来把餐厅卖掉了。

达特纳表示，目前的经济不景气可能会抑制孟乔森工作综合症行为。因为裁员就已经够大家受的了，不必自己引火烧身。