目前，越来越多的公司正致力于开拓海外市场或者寻求深化跨国整合水平，而管理文献中的这一永恒话题也成了这些公司高管们考虑的头等大事。他们试图利用扩大的规模和跨国整合效应，同时力图保护始终具有本地特征的活动的价值，其中包括单独的产品线、生产设施或供应链、强大的企业文化或以上各项的组合。在欧洲等地，电力公用事业、零售银行业、保险和电信等行业的当地企业利润丰厚，如果把跨国公司的最佳实践和全球性流程不加区别地加以应用，则极易损害企业的盈利情况。
为了反映其国际、国内特征，我们把这种企业称为多元本地化企业。这些企业在国内或地区性公司中拥有很深的根基，但由于拥有实施并购的资源而且国内发展潜力受限，所以往往会到国外拓展市场。它们希望利用法规不断变化和消费者品味趋同所带来的机遇。目前，这种企业在欧洲尤其活跃，不过在南美和亚洲部分地区也有出现。
多元本地化企业管理者面临的挑战是，对公司的本地和国际双重重心实施有效的管理。至于他们如何在两者之间取得精妙平衡，我们的最新经历和研究则提供了新的看法。对于那些已经实现全球化运营、但经常面临在国内、地区还是国际层面上实施职能管理这类重要抉择的企业（如大型包装消费品公司），来自多元本地化模式的经验有可能派上用场。
企业必须首先确定其本地价值和跨国价值的来源，在此基础上，明确并解决可能对期望的整合水平造成妨碍的种种障碍。与此同时，企业必须在适当的情况下按地域集群划分业务，微调管理层的责任，并在可能产生积极效果的地方引入共同文化，从而学会应对多元本地化模式的复杂性。与不加区别地把某些职能集中化相比，我们提出的模式更加细致，因而可能更有利于在保护国内价值的同时斩获跨国整合的价值。
推进跨境拓展
目前，服务于个体客户而非企业客户的公司实施跨国并购的案例大幅增加，这是多元本地化问题日渐突出的原因所在，同时也增加了寻求解决方案的紧迫性。这种情况突显出本地层面的至关重要性。
有几股力量推动着这些行业的全球扩张。在某些情况下，例如欧洲移动通信行业，随着国内市场的饱和，先前的国内企业通过收购其他地方的类似公司实现了扩张。（由于同样的原因，许多中国企业也在试图开拓国外市场。）同时，欧洲政府的政策更为自由，企业在迄今仍处在分散状态的市场中进行跨国运营更为方便、更加有利可图。例如，上世纪九十年代中期，斯堪的纳维亚地区各国通过一项法规，建立了一个统一的市场基础设施：北欧电力交易所。这一举措使得在包括丹麦、芬兰、挪威和瑞典在内的整个北欧地区进行电力和衍生品跨国交易成为可能。
对众多多元本地化企业而言，地方品味和偏好仍是一个现实问题，尽管如此，对消费者日益趋同的预期催生了多宗交易，尤其是在零售银行业。有好几家银行已在按揭贷款、资产管理、贸易融资和现金管理等领域实现了 IT以及其他业务运营的跨国整合。
这波并购潮对欧洲企业界产生了惊人的影响。欧洲规模最大的25家银行几乎有一半的业务来自国外市场。过去十年来，国际资产占总资产基数的比例已经从28% 提高至43%。2006年，欧洲十大电力公用事业企业的国外收入占合并总收入的比例为38%，而在1995年时仅为9%。
银行、电力等部门的企业尽管在地理分布上不如石油、天然气或消费品行业的老牌企业那样分散，但其业务目前也正在向越来越多的国家延伸。这些公司需要慎重保护本地价值来源，这就意味着它们必须制定一套新的解决方案，以解决一个更加成熟的跨国公司长久以来都期望解决但仍倍感头疼的问题。
建立确多元本地化的组织结构
表面看来，把某项职能的职责集中于总部能够解决跨国经营的问题，但这种方法并非放之四海而皆准。过度集中存在两种风险，即肢解业已本地优化的流程，以及抑制有利于创造地方价值的创业精神、主动性和本地适应性。例如，发电企业似乎有充分的经济理由实施集中式燃料采购，但是，具体的发电厂可能需要对燃料供应进行独立决策，以便实现最有效的运营。
多元本地化企业如何才能在保护国内业务收益的同时获取国外利润？我们的研究发现，两个因素起着尤为重要的作用：建立一套能适当平衡本地和全球重心的组织结构；解决复杂性和模糊问题。
设计一种平衡的组织结构
为了获得平衡的多元本地化组织结构，企业应当确定其本地价值和国际价值的具体来源，在此基础上，了解并处理可能阻碍获取跨国价值或破坏本地价值的组织结构障碍。
发现价值。首先，管理者必须逐个了解各个分支职能部门的跨国和本地风险价值的规模和性质。跨国价值规模越大，相对集中2的模式可能就越为合适。
例如，一家欧洲移动电话运营商利用其跨国购买力成功地获得了网络设备折扣。这种网络设备在各个地区间差别不大，几乎不存在需要保护的本地价值。因此，公司把采购权集中于总部，不允许各地区的管理者自行其是。
相形之下，手机采购就不是这么简单。批量购买的确可以降低采购价格，但包括购买哪种手机在内的消费者偏好问题却因地而异，所以，在采购过程中赋予地方管理者一定的决策权就很有必要。最后，由总部协调各地区的购买决策，确保公司获得一定规模效益，实际手机采购则由各地区分公司负责决定。本例说明，仔细审视组织结构方案时，企业可能会很惊讶地发现，在集中和分散模式的黑白两极之间还存在灰色调。
了解障碍。除了确定企业跨国价值的潜在来源之外，管理者还须明确实现潜在价值的组织障碍。通过在欧洲电力、银行和电信行业的经验和研究，我们发现了三大障碍：缺乏意识、动力不足和执行不力。
有些管理人员表示，很难发现不同地区分公司之间的共同机遇，公司中也无人负责从跨国角度发掘机遇。由于缺乏对跨国机遇的认识，管理者忽视了与公司其他地区分公司同事展开合作的机遇；令人吃惊的是，很少有人具备发掘真正的跨单位、跨部门模式所需要的知识和视野。在刚刚开始国外扩张的公司中，情况尤其如此。不过，有些行业（如电力）的多元本地化公司已经意识到其业务所在市场所需技能的共通性，它们已经迅速地把紧随国际扩张而来的交易职能集中起来。
第二大障碍是动力不足。在我们对许多公司进行采访的过程中，有员工告诉我们，管理层认为组织整合几乎没有价值。地方监管部门的警告也是一个问题。本地电力公司害怕达不到目标的，因而极力反对，这是另一个问题。，鼓励每个员工和团队拥护公司利益而非自身利益的激励措施很难制定，这有可能会妨碍团队协作。如果改变具体采购要求以促进集团采购，或者如果由单一的负责产品开发的卓越中心设定采购要求，各分公司就会担心失去自主权以及失去管理自身盈利的能力，这些都是普遍关注的问题。不管整合可以给整个公司带的好处有多明显，各分公司的管理者都需要有极大的勇气，才能做到为了整个公司的利益而牺牲本单位的利益。
第三个障碍是执行不力：即使人们知道应当相互合作，即使人们有强烈的合作愿望，他们也不一定会进行合作。当然，语言和文化差异是造成这个问题的常见原因，但管理者不能轻视让几十个人为了同一个目标而展开合作本身存在的困难。责任不明确、缺少具有国际经验的管理人员也会对执行产生负面影响。
全面考虑各种组织结构方案。多元本地化企业的某些管理人员只知道在完全的集中和完全的本土独立两种方案中进行选择，对企业部门的组织方式的视野过于狭隘，不切实际。实际上，组织结构的选择和设计应当更为细致。图1列出了四种主要方案，从完全集中化结构到彻底分散的模式不等。
有许多组织机制可以帮助企业鱼与熊掌兼得。通过正式和非正式网络共享最佳实践，部门内部核心人员跨地区流动，培训能够在其主要工作及职能之外负起责任的管理人员，建立企业学院以制定有利于促进跨国合作的通行工作模式，这些有效的方法能够促进组织结构整合，而无需完全集中。提高生产力的行动、采购或商务卓越计划等有利于企业改进的标准方法，也能发挥一定的作用。
以上述移动手机采购为例，跨国采购价值不太大，促进合作比较容易，采购仍然可以按基本分散的方式进行，总公司的职能仅限于促进协调一致。例如，企业可以通过召集一组从业人员来分享最佳实践，实现这一目标。总公司可以就关键业绩指标汇总和发布部门排行榜，从而展示哪些本地职能部门技能娴熟或欠佳，哪些本地职能部门可以帮助其他部门。
跨国业务价值较大但更难获取时，企业可以采用集中决策、本地执行的模式。这还不是完全集中的模式，因为各国分公司仍然在决策或政策的执行过程中发挥重要作用，并且可以在总部限定的范围内随机应变。但总部明确表明了对各国分公司的期望。例如，钢铁企业通过集团级定价办公室实施一定程度的宏观指导和协调，从而设定基准价格。据我们所知，有一家公司做到了这一点。但是公司同样重视保持一国和地区层次上的灵活性，以便把本地市场的具体情况纳入考虑范围之中。
最近，一家金融机构经过权衡各职能部门整合、集中的好处及本地风险价值之后，成立了全球交易服务部门，由将近800名员工组成，包括10个法人实体，分布在3个国家，负责整个集团的现金管理和贸易-出口信贷业务。其间，该机构细致地明确了哪些职能应当归属全球交易部门，哪些应当归属负责销售和分销的地方银行。同时还明确了互动流程的性质以及把全球和地方价值链联系在一起的各项规则。例如，所有产品类别、所有地域的产品开发和产品结构设计由总部决定，产品专家和为在多个国家开展业务的客户提供的技术支持也是如此。现金、信贷和结构化产品的销售活动则由各地分行负责。
解决复杂性和模糊性问题
这些设计步骤旨在构建既能实现跨国协同效应又能保护地方价值的最佳组织结构。然而，由于某些职能部门要求较为集中化的解决方案，另外一些职能部门则需要偏重本地化的解决方案，所以这个模式可能产生充满复杂性和模糊性的混合结构。通过把同属一个地域范围的国家集聚在一起、明确核心人员责任并根据需要推行共同文化等手段，企业可以解决这些问题。
地域集群。随着多元本地化企业地区分公司数量的增多，复杂性和模糊性两种风险因素会日渐突显。如果各分公司规模差别巨大，增长目标和其他目标不尽相同，情况就会更加复杂。结果，管理人员很快就会发现控制范围太宽、会议难以安排、出差需求增多等问题。不仅如此，不同类型的业务需要不同的策略。例如，稳定、增长缓慢的国家的业务与新兴市场的业务要求制定不同的发展策略。
我们相信，介于完全集中化与完全本地化之间的地域集群模式有助于多元本地化企业解决复杂性的问题（图2）。地域集群的好处包括四个方面：各分公司相关职能进一步整合；重复工作和多余成本得以避免；领导管理多个地区分公司业绩的能力得到增强；能够为经验丰富、业绩优良的分公司领导提供有吸引力的高级管理职位。这种模式也有助于企业简化控制范围，在不同发展阶段集中精力发展不同业务，还可削减出差成本。12个国家分为四个集群，每个集群选出一名代表，那么，这个四人小组协调日程也比每个国家选出一名代表要方便许多。
责任和关键岗位。最近的实证研究明确指出，如果让担负多种职能的员工知道公司对他们的期望是什么，并明确告知他们对最终业绩负责，那么这种激励就会带来很大益处3。但是多元本地化企业的组织结构既非完全集中也非完全分散，管理责任可能难以明确。谁负责什么职能？处于混合岗位的高层管理人员（例如集团职能部门领导、采购负责人或者跨国改进计划领导）如何才能在互相冲突的需求中进行协调从而实现全公司的最大利益呢？
管理文献中关于关键岗位的作用的探讨颇为丰富：即居于多元本地化企业决策核心地位的驻在国总经理。明确其从属关系和责任至关重要。通常情况下，这位高管曾担任过一个实力较强的某一国家业务的负责人，现在拥有的自主权不如以前了。驻在国总经理们以前负责的某些职能和流程将会集中由总部负责。但他们必须在其他方面与企业的其他部门协调合作，例如采购、生产和销售改进计划、产品联合开发和通用服务模式、以及优秀人才的跨国轮换等。
然而，如果以狭隘的眼光、从执行角度来看待这一职位，则可能伤害驻在国总经理的积极性。这个工作的唯一特点可能就是比某一国业务负责人的岗位要求更为苛刻：挑战不仅在于最大化分公司的价值，还在于确保地方分公司与集中化职能部门和跨国架构的顺利运转。例如，驻在国总经理必须确保所在国分公司不但要对集团范围内的最佳实践作出贡献，而且还要从中积极吸取经验。
驻在国总经理还应在集团内发挥更大的作用，以建立一个运转良好的一体化多元本地化企业。这可能会既牵涉到正式职责（例如帮助评估高潜力员工并提供发展机会，或者牵头制订跨国计划），也涉及非正式职责（例如积极确定创建跨国价值的新方式，并鼓励员工与国外同事合作实现这种价值）。
企业要求驻在国总经理既不能大权独揽（在一个纯粹的国内企业中即会如此），又不能像许多跨国公司中那样与企业的运行基本脱节而只关注提供共享服务。该职位所要求的素质包括：与企业内其他部门进行接触的意愿；解决来自不同部门的人员网络之间的问题的能力；应对比传统的负责各国业务的经理面临的问题更为模糊的情况的能力。
尽管企业需要费尽心思才能明确驻在国总经理等关键职能，但它们却可能发现，完整而详细的责任矩阵会限制活力，容易导致这种风险：造成一个被规章制度束缚而不能够对变化作出快速反应的僵化的组织。而且如果企业认为责任就是零和游戏，只存在赢家和输家，那么其员工将会丧失希望。
建立一种精心选择的共同文化。许多跨国公司自视为一个家族，几乎不允许出现有背于企业文化规范的偏差。相比之下，多元本地化企业不可避免地要继承多种本地或企业文化，在某些情况下，本国政府或市政府共同持股经常会加剧这一情况。通行做法和规范可以使跨国企业更有凝聚力。但是，我们从对多元本地化企业的研究中得知，最起码在一开始时，它们只需要在新兴全球企业的某些部门谋求文化整合，通常是在存在频繁的跨国交流和牵涉关键职能人员的部门。这种模式旨在培养一批能够很好地适应在多个国家工作的员工，他们可与其他部门的同事融为一体、通力合作。
例如，一家多元本地化零售企业把驻在国总经理的职能和涉及供应链运营、营销、人力资源和财务等部门经理的职能确定为关键接口职能，在企业总部和在驻在国内部都是如此4。承担这些接口职能的人经常需要进行跨部门的交流，必须确保企业获得整合价值，正如一名驻在国总经理所说，他们“要么是润滑剂，要么是摩擦的源头”。企业鼓励这些经理在部门间交叉任职，把他们送到最终成为企业学院的地方一起接受培训，采用一贯的语言和框架描述企业业绩，从而帮助他们更好地进行配合。还要对其作为企业不同接口的有效性进行部分评估。在整个企业中实施所有这些步骤将会花费不菲，并产生破坏性的后果，集中注意力于一个小团体似乎更有道理。
通过这种方式细分企业组织结构具有明显优势。如果实施范围有限，管理人员可以谋求更为迅速的文化改革。因为这些工作依赖人员配合，所以大规模实施较为困难。由于这种有限制的做法只对企业的部分部门产生影响，所以破坏性也不那么大。后期阶段，多元本地化企业有时会决定在全企业内创建一种更为一致的文化。从我们的研究得知，这得益于早期有限试验中所获得的经验和所取得的成绩。
在保护本土价值和整合所选跨国流程和职能之间取得恰当的平衡并非易事；建立适当联系的组织措施必须巧妙，避免生硬的集中化。企业还应当考虑地域集群，在真正重要之处（关键岗位）确保责任明确，并确立关键的跨国流程通行工作模式，同时允许本土部门保持自己的文化。这些原则将有助于减少多元本地化企业形成过程中经常出现的复杂性和模糊性问题。
