一、单打独斗型的环境（中小型公司）
如果您公司的HR部门是一个”单打独斗“的部门，只是拼命接受和完成业务部门传来的单子（人才需求申请表），并且所有业务部门经理以及公司的老板已经固蒂认同这个惯性的做法，如果这个招聘经理能够获得良好的绩效，我建议他先前应该在一些关键的业务部门轮轮岗再回到招聘的职位，负责他会很糟糕。对于处于目前境况的招聘经理，他的职责（关键活动要素）可以描述为：
A、沟通并完成人力资源规划；
B、描述并定义公司人力需求；
C、建立并拓展人才引进渠道；
D、吸引并甄选人才；
E、将”成品“提供给业务部门；
F、安排提供Offer Letter和后续的程序性手续办理，聘用合同文本的拟订与签定。
G、新员工入职辅导计划的跟进与落实；
招聘经理的业绩指标可能是：招聘效率（月度/季度招聘目标达成率）；招聘质量（业务部门对新聘人员匹配性满意度）；招聘成本（单个人员吸引与招聘成本）。
二、协作分工型环境（中小型公司）
这种环境通常是公司HR部门与业务部门在人员管理上有明确的自我意识与自觉的责任分工，并且在公司的HR管理流程或政策上确定了硬性（或是公司已经形成了成熟的文化）。招聘经理的职责关键在：
A、参与公司的业务分析，并能够获悉公司战略或经营策略性信息；
B、人力资源规划与人员需求分析；
C、人才吸引的渠道发展和业务外包策略和执行；
D、鉴别合适的候选人并协助或安排业务经理进行面测试；
E、安排提供Offer Letter和后续的程序性手续办理，聘用合同文本的拟订与签定。
对于这类情景，招聘经理并不承担招聘质量问题，主要是招聘的效率和成本作为考核的指标，软性指标可以设置2-3个。
三、招聘经理+BU/HR型的环境（大中企业）
如果是一家大中型企业或者存在多个远距离的业务团队，多个业务事业部或公司，就存在集团层面的招聘经理、业务事业单位的HR管理人员以及直线部门经理三个不同角色的分工。这类企业的招聘经理，更多的职责是：
A、发展人才吸引的渠道；
B、寻找甄选并管理招聘外包服务商；
C、少数战略性人才的招聘。
对这类招聘经理业务与业绩的评价主要是他内部客户（BU-HR）的配合与满意程度。
本人曾经对下属的招聘经理的业绩评估指标是：
A、招聘效率（招聘目标达成率）；
B、招聘匹配性成功度（试用期内主被动离职人员比率）——我与公司业务部门经理达成了新聘员工coaching/coselling的责任；
C、招聘成本 （公司的成本管理严格）；
D、业务部门经理的满意度（每个考核周期，本人将与3个不同的业务部门经理沟通获得信息反馈）。
来源：中国人力资源网
(编辑：张莹)
